ÉLECTION RECTORAT ULB

RECTORAT DE L’ULB (élection de mai juin septembre 2020)

Je suis candidat à l’élection du prochain Recteur de l’ULB. Vous trouverez, ci-dessous, une version résumée et une version détaillée de mes priorités pour l’ULB. Vous pouvez également parcourir la version détaillée plus bas sur cette page.

  • 20 priorités pour l’ULB—version résumée (PDF — 8 pages)
  • 20 priorités pour l’ULB—version détaillée (PDF — 33 pages, ou ci-dessous)
  • Réponse à une interpellation de mandataires du FNRS
  • Réponse à une interpellation concernant l’informatique
  • Réponse à une interpellation du Collectif « Atelier des Chercheur·euse·s pour une Désexcellence des Universités » concernant les conséquences de la crise sanitaires.
  • Réponse à une interpellation du Conseil de la Faculté de Droit et de Criminologie concernant l’évolution de l’encadrement en corps scientifique face à l’augmentation des effectifs étudiants.

PRIORITÉS

Après plus de 30 ans dans notre université, à divers titres, j’ai appris à connaître et apprécier ses qualités uniques, auxquelles je suis très attaché. J’ai aussi fait l’expérience de ses limites, de ses travers et de ses imperfections. Comme doyen, et avant cela comme président de département et de filière, j’ai toujours eu à cœur d’améliorer ce qui pouvait l’être et de ne jamais me résoudre à la fatalité ou au défaitisme. C’est bien dans cet état d’esprit que j’aborde ma candidature : j’entends à la fois assurer la continuité des grandes orientations et projets de notre université (plan stratégique, réorganisation de la formation initiale des enseignants, rapprochement avec la VUB, développement de nos partenariats internationaux…), mais je propose également d’ouvrir ou de rouvrir un certain nombre de dossiers dans des domaines qui réclament notre attention et, si nous le décidons, notre action.
Ce document avance un certain nombre d’idées et de sujets qui constitueront autant de thématiques que je regroupe en vingt priorités. Elles concernent aussi bien des enjeux externes (la place et les missions de notre université, nos rapports avec les autres universités et les autorités politiques, l’influence grandissante du nouveau management public et de la culture de l’audit…) que des enjeux strictement internes (gestion du personnel et des carrières, bien-être au travail, valorisation des tâches de gestion pour le corps académique, lutte contre la bureaucratisation…).
Je conçois le rôle du Recteur comme celui d’un catalyseur, d’un coordinateur et d’un mobilisateur de la communauté universitaire autour de projets choisis et d’actions menées dans un esprit de consensus informé et conforme à l’intérêt général. Mon expérience, notamment comme premier doyen d’une nouvelle faculté (la Faculté de Lettres, Traduction et Communication), et comme cheville ouvrière de l’intégration des catégories traduction et interprétation de deux hautes écoles ; mais aussi comme président de sociétés savantes internationales dans mon domaine, m’a permis de développer des aptitudes à gérer les difficultés comme les projets dans un esprit constructif et respectueux des contraintes et des attentes de chacun. Je propose à présent de mettre cette expérience et ces aptitudes au service de l’Université.
Je me réjouis de pouvoir débattre des enjeux et de l’avenir de notre université à l’occasion de cette campagne électorale

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LA PLACE DE L’UNIVERSITÉ

Affirmer la place de l’Université

L’Université, comme tant d’institutions traditionnelles, risque en permanence d’être dénigrée comme relique d’un passé archaïque et désuet. À ce titre, elle n’est pas épargnée par le climat de contestation des institutions par ceux et celles qui la jugent dépassée par l’évolution de la société et de ses attentes. La tour d’ivoire et l’élitisme qui y sont associés seraient à contre-courant d’une époque marquée par l’horizontalité des rapports dans une société refusant désormais toute forme de hiérarchie et d’autorité.
Les efforts de démocratisation de l’accès aux études universitaires et une succession d’initiatives législatives réformant le paysage de l’enseignement supérieur en Belgique francophone ont fortuitement ajouté à la confusion, surtout en matière d’offre dans l’enseignement supérieur. La distinction entre hautes écoles et universités s’est brouillée dès lors que tous les premiers cycles se sont intitulés « bachelier » là où, jusqu’alors, les graduats de type court, les graduats de type long, et les études universitaires occupaient des créneaux distincts et bien identifiés. Des différences pourtant parfaitement justifiées dans les approches pédagogiques et les finalités des formations sont escamotées derrière un brouillard terminologique et des signaux contradictoires. Le gouvernement entend même depuis peu encourager et financer la recherche en haute école. Les écoles supérieures des arts délivrent elles aussi aujourd’hui des diplômes de bachelier et de master, ajoutant encore à la confusion.
Il ne saurait être question de défendre une quelconque hiérarchie entre types d’établissements, mais il faut néanmoins rétablir la lisibilité du paysage de l’enseignement supérieur et reformuler les spécificités des uns et des autres, sous peine d’appauvrir la nécessaire diversité de l’offre. Même dans l’hypothèse extrême où le législateur déciderait, comme cela s’est vu dans des pays voisins, de fusionner les hautes écoles et les universités, il faudrait reformuler et ajuster, au sein des entités ainsi constituées, une offre structurée et diversifiée d’enseignement proposant aussi bien des filières de formations à des fins professionnalisantes et d’autres plus académiques et orientées vers des champs de savoir plus que vers des professions spécifiques (à l’exception des professions relevant exclusivement de l’université—sciences médicales, de l’ingénieur, du droit…). Rationaliser et démocratiser ne doit pas signifier appauvrir.

Repenser et consolider les spécificités de l’enseignement universitaire

Les reconfigurations successives du paysage de l’enseignement supérieur, les passerelles, les intégrations, les co-diplomations et les collaborations trahissent une volonté de rapprochement, et même d’imbrication des différents types d’enseignement supérieur jusqu’alors clairement distincts dans leurs finalités et leurs pédagogies. Il en résulte une perte de lisibilité qui nous met au pied du mur. Il est temps de réinterroger la spécificité et la place de l’université, de l’assumer et de la communiquer.
Quels que soient les éléments constitutifs de cette spécificité, nous devons nous employer à revaloriser la curiosité et le plaisir d’apprendre, trop souvent escamotés en faveur d’ambitions réduites à l’acquisition d’aptitudes et de compétences professionnelles, à la réussite des évaluations et à l’obtention du diplôme. Ce retour aux racines de l’enseignement universitaire devra s’accompagner d’une revalorisation de la relation enseignant-étudiant centrée sur la transmission du savoir et de la passion, en contrecarrant autant que possible les tendances à la défiance et aux rapports de force qui ont été attisées par un certain nombre de dispositions décrétales récentes.
L’Université doit aussi être à l’écoute des attentes du marché de l’emploi. Elle ne doit cependant pas se contenter d’obtempérer à des injonctions souvent dictées par des circonstances très conjoncturelles et donc changeantes. L’institution universitaire est garante de valeurs et de principes fondamentaux dont la compréhension et la maîtrise constituent pour nos apprenants un préalable à l’acquisition de compétences réclamées par les employeurs.

Reprendre l’initiative législative et politique

L’université subit depuis des décennies diverses évolutions imposées par des facteurs exogènes : marchandisation de l’enseignement supérieur, attention démesurée aux rankings et à la bibliométrie, adoption progressive des grands principes du nouveau management public… L’université semble réduite à obtempérer et à s’adapter même lorsque certaines de ces évolutions apparaissent contre-productives. C’est pourtant à l’université, en principe, qu’émergent les tendances, que se dessine l’avenir, que s’affiche l’exemplarité. L’université est le berceau de la créativité et de l’innovation qui entraînent et guident le progrès. Il faut donc qu’elle reprenne l’initiative et qu’elle retrouve suffisamment d’autonomie pour redevenir le moteur de sa propre évolution.
Les réformes majeures qui ont marqué les vingt dernières années ont été menées essentiellement à l’initiative des autorités publiques. La voix des universités, et singulièrement de l’ULB, n’a pu se faire entendre qu’en cours de processus, parfois à un stade avancé. L’Université ou, mieux encore, les universités, doivent retrouver une capacité d’initiative pour infléchir le cadre législatif et budgétaire dans lequel elles évoluent. Les mémorandums aux partis politiques au moment des élections, les cartes blanches dans les médias ou les déclarations de principes dans les discours officiels ne suffisent plus. Les pouvoirs publics doivent appuyer l’action des universités et l’amplifier, pas la contraindre et l’entraver. L’aggravation du sous-financement endémique, doublée d’une prolifération d’instances et de procédures régulatrices doit cesser pour rendre à l’université les moyens d’assurer ses fonctions fondamentales.

Poursuivre le combat pour un indispensable refinancement de l’université

L’université belge francophone est exsangue. Le maintien d’un mode de financement en enveloppe fermée alors que les effectifs étudiants ne cessent d’augmenter et qu’un rallongement de la durée des études nous a été imposé, a induit l’impasse budgétaire que nous connaissons. Le manque de moyens nous a progressivement imposé une logique d’austérité inhibant nos ambitions et notre réactivité. Même des fonctions aussi fondamentales que la progression normale des carrières du personnel ou l’entretien des infrastructures sont devenus problématiques.
Les attentes à l’égard de l’Université et les contraintes qui pèsent sur son action ne cessent d’augmenter alors que le financement par étudiant ne cesse de diminuer. La situation a atteint un point de rupture qui nécessite des ajustements radicaux dans la politique de financement de l’université. Il faudra dépasser les constats navrants et les revendications incantatoires pour marteler les faits et arguments afin de démontrer concrètement que l’enseignement supérieur n’est pas une charge, mais un investissement. Il nous faudra aussi montrer que nous avons une idée précise de l’affectation prioritaire des moyens supplémentaires demandés et annoncer ce que nous ne serons plus en mesure de faire si le manque de moyens persiste.
La question du financement est formellement débattue dans le cadre la préparation annuelle des budgets de la fédération Wallonie-Bruxelles ainsi que lors de la préparation de la révision de la loi de financement. Ces moments de négociation vont requérir toute notre attention et une préparation minutieuse. De plus, le climat persistant d’instabilité institutionnelle et d’incertitude quant aux contours de l’état fédéral et à la répartition des compétences nous contraint à la plus grande prudence. La présence de l’ULB en Wallonie constituera un atout essentiel dans l’hypothèse où les régions seraient amenées à jouer un rôle croissant dans la gestion de l’enseignement supérieur.
Quelle que soit l’évolution des conditions de financement par les pouvoirs publics, il faudra continuer à envisager des sources de financement complémentaire. Près d’un tiers du budget de l’ULB provient déjà de sources autres que sa dotation. Les partenariats public-privé inspirent la méfiance, mais doivent pouvoir être envisagés lorsque les conditions en sont suffisamment maîtrisées et dans des contextes qui le justifient.

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GESTION

Donner vie au Plan stratégique

L’Université finalise cette année son tout premier plan stratégique. La démarche qui a présidé à la préparation de ce plan fut à la fois ambitieuse et délibérative. Elle fut l’occasion pour la communauté universitaire de prendre le temps de la réflexion et de la projection dans le moyen terme. Le plan identifie des sujets et des enjeux qui méritent notre attention, indique des trajectoires et invite à l’action. C’est un cadre auquel nous pourrons nous référer dans les années à venir et qu’il faudra périodiquement entreprendre d’ajuster en continuant de nous projeter dans l’avenir.
Bien que les projections financières tiennent déjà compte de ses principaux axes, le plan stratégique ne doit pas pour autant être considéré comme un ensemble contraignant d’objectifs à atteindre et de moyens à mettre en œuvre. Bien que la place de ce plan dans les documents de cadrage de la gestion de l’Université doive encore s’établir par l’usage, il ne me semble pas raisonnable d’y voir un ensemble d’engagements pris par l’institution et dont d’aucuns pourraient se prévaloir pour exiger des mesures et des moyens.

Évaluer la nouvelle gouvernance

La réforme de la gouvernance de l’Université mise en œuvre en 2014 a profondément modifié les processus de gestion et de décision. Le moment est venu d’en dresser un premier bilan et d’envisager, le cas échéant, les ajustements qui sembleraient opportuns.
Au-delà de la question des structures formelles de gouvernance, l’Université doit en permanence chercher le juste équilibre entre centralisation (source d’efficacité et d’économies d’échelle) et décentralisation (donnant le degré nécessaire d’autonomie qui permet une meilleure réactivité et adaptation au plus près des réalités de terrain). Cet équilibre doit être envisagé par application du principe de subsidiarité qui conduit à ne déléguer au niveau supérieur de centralisation que les tâches et responsabilités qui y seraient plus efficacement assurées.

Revitaliser les élections

L’Université n’échappe pas au climat actuel de défiance à l’égard des instances de gouvernance, en ce compris les instances participatives. Les candidatures aux divers mandats représentatifs se font rares et le taux de participation aux scrutins est souvent si bas que c’est tout l’équilibre démocratique de la gouvernance qui s’en trouve affaibli. On ne peut accepter ce déclin comme une fatalité, comme un simple écho de l’air du temps. Il faut donc entamer une réflexion collective permettant d’envisager des mesures concrètes visant à augmenter l’implication de la communauté universitaire dans les processus électoraux, y compris en encourageant et en facilitant la participation aux scrutins, tant pour faire acte de candidature que pour voter.

Clarifier le statut des facultés et des « presque-facultés »

Le statut des « entités d’enseignement indépendantes des facultés » pose question alors qu’elles sont souvent comparables aux facultés statutaires tant par leur taille que par leurs activités. Le sous-statut de ces entités est injustement discriminant. Si leur conférer un statut de faculté à part entière provoquerait des difficultés de gouvernance (et singulièrement de répartition des voix dans les instances délibératives), un système de plafonnement des votes des doyens par pondération pourrait être mis en place (par exemple, 12 doyens, mais 9 voix maximum). On aurait ainsi le même nombre de facultés entre « sciences humaines » et autres (six facultés de part et d’autre).

Reconsidérer la place des « pôles » dans l’Université

Un « Pôle santé » s’est organisé sur le campus Erasme. Il présente une convergence manifeste et, lorsque la Faculté de Pharmacie aura terminé son déménagement, une unité de lieu. La réussite de ce pôle encourage l’émergence d’un deuxième pôle regroupant la Faculté des Sciences et l’École polytechnique de Bruxelles qui partageront bientôt, pour l’essentiel, le campus de La Plaine. Il s’agirait d’un « Pôle Sciences et Techniques (La Plaine) ».
On pourrait, dans le même esprit, envisager un « Pôle Sciences humaines et sociales (Solbosch) » centré sur le campus du Solbosch qui, bien qu’abritant également une partie (et bientôt la totalité) de la Faculté d’architecture et un certain nombre d’équipes de la Faculté des sciences et de l’École polytechnique, n’en présente pas moins une certaine cohérence disciplinaire autour des sciences humaines et sociales.
Ces pôles doivent être envisagés comme des structures permettant de faciliter et de fluidifier les activités des entités qui en relèvent, et non comme un niveau supplémentaire de gestion entre les facultés et les Conseils académique et d’administration. L’accent serait mis sur la coordination des moyens logistiques. Le « Pôle Charleroi » se justifie pleinement par ailleurs, même s’il n’est pas fondé sur un ensemble disciplinaire.

Réorganiser l’équipe rectorale

Je propose que les périmètres de compétence des Vice-Recteurs et Vice-Rectrices soient définis autour de noyaux clairs et alignés avec les départements de l’administration générale de l’Université. Il en résulterait une meilleure coordination entre vice-rectorats et directions des départements, et donc une meilleure articulation entre les autorités politiques et administratives.
Ainsi, trois vice-rectorats seraient centrés sur les trois missions de l’Université : enseignement, recherche et services à la communauté. Ce 3e poste (qui comprendrait ce qu’on appelait jusqu’ici les « affaires étudiantes ») marquerait la volonté de structurer, coordonner et valoriser davantage les initiatives prises dans le cadre de la 3e mission de l’Université.
Deux vice-rectorats reprendraient les portefeuilles classiques du personnel, et des relations extérieures (y compris les relations internationales). Un vice-rectorat serait consacré aux questions relatives aux finances et aux infrastructures qui ont pris une importance telle dans la gestion de l’Université qu’il semble indispensable d’y consacrer un vice-rectorat. Enfin, le dernier vice-rectorat (les statuts en limitent le nombre à sept) serait consacré à l’information scientifique, en ce compris les ressources documentaires et informatiques dont la complexité et l’importance stratégique ont pris une ampleur considérable depuis des années.
L’équipe rectorale serait complétée, comme le veut l’usage, par un certain nombre de conseillers et de chargés de mission.

7 vice-rectorats réalignés sur les départements de l'administration centrale.
7 vice-rectorats réalignés sur les départements de l’administration centrale.

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RÉPARTITION DES RESSOURCES

Mécanismes de redistribution des ressources humaines

Les « plans stratégiques » devenus « plans facultaires de développement » ont été mis en place dans le but d’objectiver les besoins des facultés en personnel et de redistribuer progressivement les effectifs de personnel afin de tendre vers une répartition conforme aux besoins ainsi établis. Après trois plans quinquennaux successifs et malgré divers ajustements à chaque itération, il faut bien constater que le rééquilibrage tant attendu est très insuffisant et beaucoup trop lent en regard des variations parfois brutales des effectifs étudiants. Les facultés identifiées comme gravement sous-encadrées lors de la mise en place du dispositif le sont encore largement aujourd’hui.
Outre l’efficacité insuffisante des mécanismes de redistribution, la clé de répartition (« cadre théorique ») qui sert d’étalon à l’ensemble du processus présente un certain nombre de distorsions qui se répercutent sur tous les dispositifs de répartition de ressources qui en dépendent (notamment les « crédits globalisés » dont bénéficient les facultés). Un certain nombre de facteurs problématiques sont identifiés. Le nombre de programmes organisés n’est pas pris en compte, pas plus que certaines contraintes pédagogiques très spécifiques à certaines disciplines. La même clé est appliquée pour le corps académique (dont les effectifs devraient tenir compte du nombre de cours à donner) et pour le corps scientifique (qui devrait davantage être lié aux effectifs étudiants). Seuls sont pris en compte les effectifs étudiants subsidiés, alors que l’Université admet un nombre important d’étudiants non subsidiés qui demandent au moins autant d’attention, mais ne sont pas pris en compte. Ces facteurs peuvent bien sûr être discutés, mais à tout le moins les paramètres du calcul de la clé de répartition doivent faire l’objet d’un nouvel examen attentif, sans tabous. Cette discussion devra débuter dès que les ajustements du financement seront connus et à tout le moins avant l’échéance du plan actuel (2024).

Répartition entre corps, et entre administrations centrales et facultaires

Par ailleurs, il faudra également réévaluer la répartition du personnel entre les trois corps (académique, scientifique et PATGS) à la lumière de l’évolution du contexte et des charges à assumer. À cette occasion, il faudra s’interroger sur les difficultés éventuelles posées par la cohabitation, au sein du PATGS, d’employés aux profils et aux responsabilités très différentes. On y trouve des secrétaires aussi bien que des techniciennes et techniciens très spécialisés, dont certains d’ailleurs contribuent à des publications scientifiques aux côtés de chercheurs.
Enfin, il faudra aussi réévaluer la répartition du personnel (essentiellement PATGS) entre les administrations centrales et facultaires. Cet examen devra prendre en compte les éventuels ajustements de l’organisation de l’administration, et en particulier des changements éventuels dans la centralisation et la décentralisation des tâches et responsabilités de gestion et d’administration. Les plans de recrutement des administrations centrales devront, dans le même temps, être articulés avec le volet PATGS des plans facultaires de développement.

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DÉBUREAUCRATISATION

La communauté universitaire est prise sous un feu croisé de formalités et d’exigences administratives d’origines variées (départements, facultés, administrations centrales, agences extérieures, sociétés savantes, organisateurs de conférences, éditeurs…). Il en résulte un enchevêtrement de dispositifs bureaucratiques cumulés, qui est ressenti comme une charge oppressante, frustrante et insécurisante.
En ce qui concerne les sollicitations internes, il faut rationaliser et simplifier radicalement tout ce qui peut l’être. Une grande partie de la complexité et du manque de cohérence tient au poids de l’héritage historique. L’évolution des contraintes externes et de l’organisation interne a produit des procédures et des modes de fonctionnement qui se sont juxtaposés et qui constituent maintenant trop souvent un fardeau pesant, vain et chronophage.
Le travail de consolidation, de remise en forme et, là où c’est nécessaire, de réécriture des documents de référence dans l’administration (règlements, procédures, formulaires) doit être poursuivi et amplifié. Je recommande, pour piloter ce chantier stratégique, d’adjoindre à l’équipe du greffe un spécialiste de l’écriture et de la présentation des textes. Permettre aux membres de la communauté de plus facilement trouver et comprendre les règlements et procédures constitue, en soi, une avancée majeure sur la voie de la simplification et de l’efficacité de l’administration.
Un autre chantier prioritaire concerne la rationalisation et le remembrement des assemblées, conseils, comités et autres commissions qui hantent les méandres administratifs de notre université, à tous les niveaux. À chacune de ces entités correspond généralement un règlement d’ordre intérieur, un mode de désignation des membres, un ensemble de compétences, un calendrier de réunions, des ordres du jour, et des procès-verbaux. S’il faut rester intraitable sur la transparence et la délibération des décisions, le bric-à-brac d’innombrables assemblées recèle un potentiel considérable de réorganisation, de rationalisation et de simplification.
La bureaucratisation nous est également imposée de l’extérieur. En particulier, les divers dispositifs d’évaluation, de contrôle et d’accréditation ont récemment connu un développement fulgurant et se sont imposés à l’Université sans aucun apport de ressources supplémentaires, et sans démonstration d’un bénéfice majeur pour l’institution, sinon de se conformer à l’air du temps et aux dictats du nouveau management public.

Simplifier et harmoniser radicalement l’administration

La simplification administrative est une préoccupation des autorités depuis des années. Des progrès ont été enregistrés, des améliorations ont été saluées. L’expérience montre cependant que ces progrès sont noyés dans l’augmentation générale de la charge bureaucratique, si bien que la situation générale continue de se dégrader. Le temps est donc à des mesures radicales. Au-delà de la simplification, il faut identifier ce qui peut être supprimé pour ne conserver, sous la forme la plus simple possible, que ce qui est absolument indispensable. La bureaucratie résiduelle doit être repensée dans une perspective d’efficacité et de confort pour l’ensemble de la communauté. Il faut, avec détermination, tendre vers un modèle « lean bureaucracy » et ne pas se laisser leurrer par les bienfaits supposés de l’informatisation (laquelle ne semble jamais se développer comme prévu).
Un effort particulier devrait porter sur la gestion du personnel. À titre d’exemple, les mandats d’assistants chargés d’exercices sont de deux ans, mais, dans les faits, ce sont des contrats à durée indéterminée dès le 2e renouvellement. La procédure actuelle de renouvellement tous les deux ans relève donc du simulacre dès lors qu’une demande de non-renouvellement se traduit en fait par une procédure de rupture de contrat accompagnée d’un préavis dont la durée dépasse souvent l’échéance du non-renouvellement. Pourtant, cet examen des mandats constitue chaque année une charge considérable pour les départements et les facultés.

Revaloriser une administration au service des missions de l’Université

Par la force des choses, les services administratifs incarnent les contraintes qui pèsent sur la communauté universitaire et les procédures qui y sont associées. La grande complexité de ces contraintes (légales, réglementaires, budgétaires…) et la multiplication des procédures ont fait évoluer le rôle de l’administration, et la perception qu’on en a, d’une structure au service des acteurs de la communauté universitaire vers une force d’inertie, de dissuasion et de contrôle. Trop souvent, l’administration n’est plus perçue comme un appui aux activités, mais comme un frein et une contrainte.
Cette situation s’est développée en partie en raison du fait que l’administration doit assurer un rôle de garde-fou pour veiller à la légalité et la conformité de l’ensemble des activités et décisions. Les contraintes légales et réglementaires qui pèsent sur les activités de l’université se sont considérablement complexifiées, et l’administration est donc appelée, plus souvent que par le passé, à transposer ces contraintes dans le fonctionnement quotidien de notre institution. Les règles en matière d’achats ou de TVA, le Règlement général sur la protection des données, ou le décret sur l’open access en sont quelques exemples récents. Chaque fois, l’administration met en place des procédures et une communication pour s’assurer que l’université agit en conformité avec la loi. Mais chaque fois, l’administration est perçue comme ajoutant des contraintes et des procédures. Cette dégradation de la perception de l’administration est injuste puisqu’elle résulte d’efforts destinés à nous protéger, mais elle doit être prise en compte.
Par essence, les questions relatives au personnel, et celles relatives aux finances et aux achats constituent les secteurs les plus problématiques. C’est donc dans les administrations compétentes en ces matières qu’il faut concentrer les efforts. C’est aussi dans ces domaines que la fracture est la plus marquée, et la moins justifiée, entre administrations centrales et facultaires.

Combler le fossé entre facultés et administrations centrales

Les activités de l’Université sont d’une diversité et d’une complexité telles qu’elles nécessitent une administration très qualifiée. Son efficacité repose notamment sur un équilibre que l’on voudrait optimal entre centralisation et décentralisation. Certaines tâches sont plus efficacement gérées par des services centralisés (qu’on a progressivement qualifié d’administrations centrales) alors que d’autres le sont de préférence au plus près des intéressés (dans les facultés, services, laboratoires…). Au fil des ans, un hiatus s’est révélé entre les administrations centrales et les autres administrations. Dans certains cas, c’est un fossé qui s’est creusé, suggérant une hiérarchie entre ces ensembles, l’administration centrale étant assimilée à un pouvoir de tutelle et pas à un prolongement fonctionnel chargé d’assurer le suivi des dossiers initiés en faculté.

Soutenir le Plan Morpho

À l’initiative de la Directrice générale, une « stratégie de transformation de l’administration » a été élaborée et constituera la feuille de route d’un important chantier de modernisation des administrations, et donc nécessairement de l’Université dont elles encadrent les activités. Je soutiens l’esprit et les objectifs du « Plan Morpho ». Il se fonde sur des constats auxquels j’adhère très largement, notamment lorsqu’il s’agit de « davantage professionnaliser, optimaliser, simplifier et automatiser les processus clés ». Un certain nombre de changements préconisés s’articulent particulièrement bien avec certaines des priorités que j’expose dans le présent document, et en particulier la nécessité de repenser la séparation entre administrations centrales et facultaires, la nécessité d’une administration davantage orientée vers l’utilisateur et d’une simplification des procédures, et surtout le projet de développer une gestion des relations de travail axée sur la bienveillance. Ces changements ne pourront s’effectuer en vase clos et c’est donc toute la communauté universitaire qui devra se mobiliser et accompagner cette réforme, pour ensuite en bénéficier.

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TYRANNIE DE L’ÉVALUATION

Les secteurs de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique ont été orientés, à l’échelle mondiale, vers une culture managériale largement inspirée de celle qui prévaut dans les entreprises. L’objectif de cet ajustement de la gestion est louable : il s’agit d’améliorer l’efficacité de la gestion des institutions de recherche et d’enseignement en les faisant bénéficier des outils, structures et principes qui auraient fait leurs preuves pour la gestion des entités tant dans le secteur privé que dans le secteur public.
Ce processus est engagé en profondeur. Pourtant, dès le début, il a rencontré à bien des niveaux une résistance dûment argumentée. Des caractéristiques propres aux activités de recherche et d’enseignement non seulement justifient, mais nécessitent de s’écarter de principes généraux standardisés. Un quelconque régime d’exception académique relève pourtant de plus en plus de l’utopie à mesure que les universités s’imprègnent d’une culture du « nouveau management public » qui lui a été imposée comme inévitable.
S’il faut bien admettre que les réformes ainsi menées ont permis de moderniser, de rendre plus efficace, plus sûr et plus transparent un grand nombre d’aspects de la gestion des universités, il a par contre provoqué des effets collatéraux indésirables et néfastes. En particulier, on a assisté, et assistons encore, à une regrettable escalade dans les dispositifs d’évaluation, de contrôle et de certification en tous genres.
S’il est parfaitement sain et légitime de faire régulièrement le point sur nos activités et l’utilisation de nos ressources (en particulier lorsque celles-ci sont essentiellement constituées de fonds publics), il ne fait aucun doute que ces mécanismes d’évaluation se sont développés suivant des approches bien mal adaptées à la nature de nos activités. Certains des dispositifs auxquels nous sommes soumis sont notoirement biaisés et fondamentalement inadaptés, ce qui ne les empêche malheureusement pas d’être considérés comme uniques références, faute d’alternative. Il en va ainsi, au niveau institutionnel, de toute une série de « rankings » et, au niveau individuel, des indicateurs bibliométriques qui prétendent mesurer la qualité des personnes sur base de l’impact supposé de leurs publications. Ces indicateurs se révèlent particulièrement problématiques dans certaines disciplines.
Accessoirement, les concours, prix et distinctions continuent à se multiplier et nous sommes sans cesse sollicités à l’interne comme à l’externe, pour être ou proposer des candidats, pour siéger dans des jurys, pour rédiger des lettres de recommandation, pour fournir des évaluations. Dans bien des cas, ces distinctions passent inaperçues, ne sont que peu valorisables dans les carrières et multiplient les mises en concurrence de collègues ou d’étudiants.
Ces dispositifs génèrent une quantité disproportionnée de tâches, de réunions et de rapports, bref une bureaucratie dont l’utilité réelle est sans commune mesure avec les ressources mobilisées.
S’il est difficile d’échapper à ce contexte imprégné de culture de l’audit et du « management public », nous devons veiller à ne pas en adopter la logique et les pratiques à l’intérieur de l’institution. Cela ne signifie évidemment pas que nous devons renoncer à toute démarche d’évaluation, de bilan ou de responsabilisation.

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POLITIQUE DU PERSONNEL

L’accompagnement du personnel plutôt que la « gestion des ressources humaines »

En matière d’administration du recrutement et des carrières, comme dans tant d’autres, l’Université a été entraînée dans le mouvement qui, dans les grandes entreprises comme dans les administrations publiques, a transformé le « service du personnel » en « département de la gestion des ressources humaines ». Cette transition s’est opérée au nom d’une modernisation bien nécessaire, mais qui a fait glisser l’Université vers un modèle dont le seul vocabulaire trahit une logique qui ramène le personnel à de simples « ressources » qu’il faut gérer. Dans le contexte actuel de sous-encadrement, de surmenage et d’exigence, je propose que les « ressources humaines » redeviennent le « personnel ». L’administration du personnel prendra plus que jamais un soin particulier à accompagner les services et les membres du personnel afin que chacun puisse trouver sa place et envisager sereinement sa carrière.
C’est déjà largement le cas aujourd’hui, mais pas suffisamment. Au-delà d’un secteur de l’administration, c’est l’esprit dans lequel l’Université envisage son rapport aux membres de son personnel qui doit évoluer. Le personnel n’est pas une ressource qu’il faut gérer, mais un ensemble restreint de personnes dont les compétences et le travail doivent permettre à l’Université d’assumer ses responsabilités et ses missions. Ce personnel étant structurellement insuffisant, l’Université doit se donner les moyens de maintenir la meilleure adéquation possible entre les besoins des entités qui la composent et les effectifs et compétences du personnel qui les anime. Cela doit passer par des efforts plus déterminés en matière de formation, mais aussi de mobilité, voire de renouvellement. Afin de souligner ce renouveau, sans doute serait-il souhaitable que le « Département des ressources humaines » soit rebaptisé « Département du personnel ». Que ceux qui trouveraient l’appellation ringarde ou désuète ne se méprennent pas : il ne s’agit pas d’un retour à l’ère pré-GRH, mais, au contraire, de se projeter vers une approche plus moderne et mieux adaptée aux exigences d’une institution comme la nôtre et aux attentes des personnes qui l’incarnent.

Moderniser l’administration du personnel

La gestion du personnel de l’Université est d’une rare complexité. La diversité des statuts, la nature et la durée des mandats, impliquent des procédures administratives précises et rigoureuses. La seconde vague d’informatisation de la gestion des ressources humaines autour d’une plateforme SAP devait, en principe, doter l’ULB des outils nécessaires à la gestion de cette complexité. Mais le résultat est, à ce stade, pour le moins décevant. Les procédures de recrutement restent longues et incertaines ; celles relatives à l’interruption ou même au non-renouvellement d’un mandat demeurent anormalement longues et complexes. L’inertie et le manque de souplesse dans la gestion des ressources humaines constituent un handicap majeur dans une institution sous-financée, dont le sous-encadrement endémique ne cesse de s’aggraver, et dont on attend pourtant une grande réactivité.
Par ailleurs, je préconise que l’on organise un accompagnement plus systématique des carrières dans les corps académique et scientifique où, trop souvent, sauf initiative individuelle, les personnes se sentent livrées à elles-mêmes. Cet accompagnement n’est pas à envisager seulement en termes administratifs, mais également sous un angle plus stratégique qui prenne en compte le contexte, les aspirations et les aptitudes. Un effort particulier devrait être entrepris pour assister les jeunes docteurs dans la valorisation de leur formation et de leurs titres dans des contextes académiques et non académiques.

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RÉHABILITATION DU CORPS ACADÉMIQUE

Les membres du corps académique (en particulier les temps pleins) sont recrutés pour leurs aptitudes très spécifiques et leur potentiel en matière de recherche et d’enseignement. Leur parcours antérieur les y a préparés, et l’Université investit dans cette main d’œuvre très qualifiée pour bénéficier de sa contribution à la création et à la transmission de connaissances. Il s’agit d’un personnel très spécialisé, sélectionné à l’issue de procédures très compétitives. Pourtant, une étrange impression de duperie se fait sentir. Les sollicitations incessantes pour des tâches autres que strictement académiques nous conduisent trop souvent à devoir considérer les tâches d’enseignement et de recherche comme accessoires. Nous en sommes réduits à nous y consacrer largement sur le temps résiduel, c’est-à-dire le plus souvent en dehors même des heures normales de travail. Une étude publiée récemment dans le British Medical Journal situe la Belgique au premier rang mondial des pays où les académiques travaillent pendant leurs congés.
Le moment est venu de réhabiliter le corps académique dans ses fonctions primordiales.

Se recentrer sur les métiers

Le personnel de l’Université est réparti en trois corps et en différentes fonctions associées à des rôles bien précis. Pourtant, une certaine confusion des rôles s’est développée à mesure que de nouvelles tâches et responsabilités se sont imposées. La nature hybride de beaucoup de ces tâches, entre administratif et académique, a provoqué autant de charges supplémentaires pour le corps académique et le corps scientifique. Audits, évaluations et accréditations en tous genres (AEQES en tête), admissions et finançabilité, programmes individuels des étudiants (PAE), conventions de mobilité et de co-diplomation, learning agreements, comités d’accompagnement de thèse, fiches descriptives des UE, référentiels de compétences, université virtuelle, étudiants à besoins spécifiques, encodage des notes, dépôt institutionnel… autant de sollicitations nouvelles et peu gratifiantes qui se sont progressivement rajoutées et qui s’accompagnent de tâches administratives chronophages et difficiles à déléguer en raison du fait que si la forme est administrative, le fond relève des responsabilités académiques.
Ces tâches ont envahi les emplois du temps, les boîtes aux lettres et les préoccupations du corps académique dans des proportions telles qu’elles affectent significativement l’exécution des missions fondamentales d’enseignement et de recherche.
Le temps est venu d’inverser la tendance et de permettre à chacun et à chacune de se recentrer sur son métier. Nous devons restaurer une université d’enseignants et de chercheurs soutenus par une administration orientée service et bénéficiant des compétences, équipements et effectifs adaptés à l’ensemble des tâches à assumer.

Objectiver la surcharge

La multiplication des tâches administratives constitue une source majeure d’irritation (voire d’exaspération), qui dissuade les collègues d’envisager d’assumer des mandats de gestion parce que ceux-ci sont inévitablement perçus comme indissociables d’une surcharge supplémentaire d’administration. Les tâches administratives ingrates éclipsent l’attrait de mandats de gestion qui, pourtant, permettent en principe de développer des projets ou d’impulser des changements. Les mandats de gestion sont devenus synonymes d’abnégation, voire de punition.
Avec ou sans mandat de gestion, les membres du corps académique se sentent trop souvent débordés, surmenés et soumis à des échéances imminentes qui contraignent leur emploi du temps et les privent de la souplesse dont ils auraient besoin pour prendre des initiatives ou saisir des occasions qui se présentent. La qualité des enseignements, l’inventivité et la visibilité de la recherche s’en ressentent inévitablement, et c’est toute l’université qui en pâtit.
La situation n’est évidemment pas uniforme dans l’ensemble des services, mais il nous faut reconnaître non seulement un réel malaise dans le corps académique, mais dans bien des cas, une souffrance qui s’est installée sournoisement, et qui se cristallise trop souvent sous la forme de tensions dans les services, ou de maladie, parfois de longue durée.
Bien que des enquêtes aient déjà été menées sur le sujet, je propose qu’un examen précis et systématique de la situation de surcharge ressentie par le corps académique soit entrepris dans les plus brefs délais. Il faut déterminer le temps de travail, la répartition de ce temps entre différents types de tâches, la façon dont cela affecte la vie privée. De toute évidence, une charge de travail excédant un horaire normal de travail affecte particulièrement les personnes ayant des charges de famille, avec tout ce que cela implique en matière de discrimination, de bien-être, de progression de carrière…
Sur base d’une telle enquête, nous pourrons proposer des mesures correctives ciblées qui doivent permettre de restaurer et de sanctuariser le temps nécessaire à un travail de qualité en matière de recherche, d’enseignement et de service à la communauté dans des conditions préservant une qualité de vie adéquate.
Ce sera également l’occasion d’évoquer les missions de recherche (et les années sabbatiques) et de veiller à ce qu’elles ponctuent plus régulièrement les carrières de nos enseignants-chercheurs.

Redonner à la recherche sa juste place

L’archétype de la professeure ou du professeur d’université est fondé sur la recherche. Les activités de recherche au plus haut niveau et en contact avec les pairs assurent à l’universitaire un ancrage sans pareil dans le domaine étudié. Cet accès privilégié aux connaissances les plus pointues et expériences les plus avancées, lui confère une légitimité et une efficacité extraordinaires lorsqu’il s’agit d’assumer ses missions de transmission et de partage des connaissances. Au service de la pédagogie, de la vulgarisation et de l’expertise, mais profondément chercheuse ou chercheur.
Or, pour toute une série de raisons évoquées par ailleurs, les activités de recherche entrent en concurrence avec d’autres activités qui souvent s’imposent par leur urgence et leur apparente nécessité. La recherche (en ce compris la préparation de projets, la dissémination dans des publications ou des réunions scientifiques) est menacée par des contraintes et des attentes sur lesquelles nous avons peu d’emprise. Paradoxalement, alors que les indicateurs liés à la recherche ont pris une importance centrale dans l’évaluation des individus et des équipes, cette activité fondamentale est souvent refoulée dans des interstices résiduels d’un emploi du temps saturé par des tâches autres que la recherche. Cette marginalisation de la recherche est particulièrement marquée dans les disciplines les plus sévèrement sous-encadrées.
L’amélioration de la situation passe par la combinaison d’efforts à différents niveaux. L’enseignement (y compris les évaluations et les mémoires) doit être organisé de façon à ne pas monopoliser inutilement les enseignants. Les nombreuses sollicitations entraînant des charges logistiques et administratives doivent être organisées de façon à requérir une intervention minimale. Les responsabilités de gestion doivent donner lieu à des compensations proportionnées afin d’éviter que la gestion se fasse au détriment de la recherche. Enfin, l’administration de la recherche elle-même doit faire l’objet du soutien toujours plus efficace des administrations pour tous les aspects non scientifiques devenus dissuasifs (projets, contrats, reporting, comptabilité, commandes, recrutements…). De ce point de vue, la situation s’est très sensiblement améliorée à l’ULB depuis quelques années et on ne peut que s’en réjouir, tout en plaidant pour qu’on ne s’arrête pas en si bon chemin.

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GESTION DES CARRIÈRES ACADÉMIQUES

Les processus de promotion dans le corps académique (aussi bien que dans le PATGS) sont entravés par les limites budgétaires, au point de s’être transformés en véritables loteries qui découragent et démotivent ceux et celles à qui l’institution envoie des signaux paradoxaux : « bravo, vous méritez une promotion, mais on ne va pas pouvoir vous l’accorder, faute de moyens — essayez à nouveau l’année prochaine ». Les efforts récents pour objectiver et harmoniser les critères d’évaluation s’inscrivent dans la bonne direction, mais n’ont pas apporté d’amélioration suffisante.

Ajuster les procédures de promotion dans le corps académique

Les contraintes budgétaires pesant sur l’Université ont entraîné une lente, mais forte dégradation des perspectives de promotion dans le corps académique. Cette dégradation est d’autant plus mal ressentie dans les départements sous-encadrés. Chaque année, le nombre de promotions qui peuvent être accordées est fonction du nombre de départs à la retraite. Face aux fortes variations d’une année à l’autre, l’Université a entrepris de budgéter les moyens nécessaires afin de lisser les fluctuations et de stabiliser le nombre de promotions qui peuvent être accordées chaque année. Toutefois, ce nombre total reste très insuffisant et provoque énormément de frustration, voire de ressentiment parmi ceux et celles dont le dossier, aux yeux des commissions ad hoc et des commissions facultaires de classement, justifie totalement une promotion, mais qui n’en bénéficieront pas, faute de ressources. Pire, les personnes déboutées devront reprendre la procédure à zéro l’année suivante, comme si avoir été jugé par ses pairs et sa faculté comme méritant une promotion était éphémère. La surcharge de travail qui en résulte pour les collègues et les instances facultaires est également significative et cumulative.
Des moyens supplémentaires doivent être recherchés afin d’augmenter significativement le nombre de promotions dans le corps académique, même si c’est en partie au détriment de nouveaux recrutements. Par ailleurs, la procédure de promotion devrait être réexaminée, en ce compris les grilles d’évaluation qui ont été développées dans la louable intention d’harmoniser les critères pris en compte, mais qui, en raison de la diversité des conditions de travail et des contextes des facultés, posent de réelles difficultés de mise en œuvre.

Améliorer et diversifier les critères d’évaluation du corps académique

Toute démarche de recrutement, de promotion ou d’évaluation doit impérativement s’inscrire dans des procédures claires et organisées selon un cadre le plus équitable et le plus objectif possible. Hélas, la recherche d’objectivité (essentiellement motivée par la crainte de l’arbitraire) a progressivement entraîné l’évaluation sur le terrain faussement rationnel des indicateurs quantitatifs et des échelles. Les divers indices bibliométriques, alors même qu’ils sont notoirement trompeurs, surtout dans certains domaines où les revues scientifiques ne constituent qu’un vecteur de diffusion parmi d’autres, se sont imposés insidieusement comme pilier de toute forme d’évaluation des performances individuelles dans la recherche.
Concernant les critères pris en compte pour les promotions dans le corps académique, deux modifications devraient être rapidement envisagées. D’une part, il faut valoriser davantage (et pas seulement à la marge et dans les discours) l’engagement dans la gestion de l’Université et des entités qui la composent. D’autre part, il faut valoriser la contribution de chacun dans les projets collectifs d’un laboratoire, d’un programme d’enseignement, d’un département, d’une faculté ou de l’université. L’individualisme dans lequel nous avons été entraînés par une évaluation presque exclusivement fondée sur les performances individuelles (publications, impact, fonds récoltés) a durablement affaibli les projets collectifs, l’esprit d’équipe et les visions stratégiques délibérées.
Pour approfondir encore les réflexions permettant d’améliorer les procédures et diversifier les critères d’évaluation, nous pourrions nous inspirer de certaines initiatives internationales. La Declaration on Research Assessment (DORA ou San Francisco Declaration) énonce des principes et des critères d’évaluation alternatifs tout à fait intéressants. La Commission européenne a développé l’Open Science Career Assessment Matrix (OS-CAM) qui valorise particulièrement les efforts pour s’inscrire dans les démarches d’open science. Les principaux organismes de gestion de la recherche aux Pays-Bas ont publié un rapport intitulé « Room for everyone’s talent » qui énonce des critères précis et variés permettant de reconnaître les efforts et les talents des chercheurs dans des registres qui correspondent bien à la réalité des carrières académiques actuelles. Voyons comment ces propositions peuvent être transposées à l’ULB pour permettre non seulement d’améliorer les procédures de promotion, mais surtout d’insuffler un dynamisme nouveau dans les carrières du corps académique.

Consolider les statuts, les titres et les grades

Le recrutement et les carrières dans le corps académique et dans le corps scientifique sont encore largement déterminés par un cadre législatif datant du milieu du siècle passé. Malgré certains ajustements et accommodements, ce cadre est totalement dépassé par la réalité de l’université du 21e siècle. Tout en continuant de faire pression pour une révision de ce cadre (et singulièrement de la Loi de 1953), nous devons continuer à ajuster tout ce qui peut l’être afin de permettre des recrutements et des progressions de carrière adaptés aux attentes et aux contraintes actuelles. La création récente du statut de logisticien de recherche nous a montré qu’il existe encore des marges de créativité en la matière, même si ce fut aussi l’occasion de prendre la pleine mesure des contraintes et des limites.

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MANDATS DE GESTION

Plus de gestion, moins d’administration

Il est plus difficile que jamais de trouver des volontaires pour assumer des responsabilités de gestion. Présider un jury ou une commission, diriger un centre ou un département, représenter un corps ou siéger dans des instances, ne suscite plus guère de vocation. Les mandats, pourtant tous à durée déterminée, sont perçus comme peu gratifiants, voire comme de véritables corvées. Prendre des responsabilités est vécu comme un sacrifice et un renoncement, pas comme une occasion de faire la différence ou d’insuffler le changement. Le temps consacré à ces tâches peine à trouver sa place dans les charges des personnes concernées. Si des suppléances sont parfois proposées pour une partie des enseignements, c’est généralement les activités de recherche qui se trouvent sacrifiées, avec toutes les conséquences que cela peut entraîner sur la scène académique.
Afin d’encourager les vocations, des efforts doivent être entrepris pour réduire, partout où c’est possible, les charges administratives associées à un mandat de gestion. Il faut aussi bien distinguer les deux : la gestion s’accompagne inévitablement d’administration, mais évitons de télescoper l’ensemble et de ramener ces mandats à « de l’administration » comme on l’entend trop souvent. De plus, il faut s’efforcer sans relâche de limiter le nombre de ces postes et des instances qui y sont associées. Dans les secteurs les moins encadrés, les collègues ont parfois l’impression d’être emportés par le syndrome de l’armée mexicaine, tout le monde étant contraint d’assumer des mandats à responsabilité dans une logique de cumul qui accentue encore les difficultés et le ressenti.

Reconnaître, accompagner et valoriser la 4e mission

Peut-être faudrait-il sortir ce type de tâche de l’ombre et l’identifier comme une 4e mission aux côtés de l’enseignement, de la recherche et des services à la communauté. Non pas pour élargir l’assiette des tâches relevant du corps académique, mais au contraire pour s’assurer que la gestion ne constitue pas un surcroît non compensé de travail, mais un ensemble de tâches reconnues, consignées et, le cas échéant, valorisées. C’est également une façon d’encourager une répartition plus équitable de ces tâches, et une prise en compte formelle de la charge qu’elles représentent au détriment des trois autres missions. Cela permettrait, en outre, de sanctuariser, en la distinguant, la troisième mission par laquelle il faut entendre le service à la communauté au sens le plus large de contribution au bien-être de la société.
Cet ensemble de mesures de revalorisation des responsabilités de gestion doit s’accompagner d’efforts plus systématiques de préparation et d’accompagnement des personnes exerçant ces fonctions. Certains mandats (décanat, vice-rectorat…) pourraient être associés à des programmes spécifiques de formation, alors que pour d’autres fonctions, un choix plus modulaire pourrait être proposé. Les mandataires s’en trouveraient plus à l’aise dans leurs fonctions, et leur efficacité améliorée. Cette approche plus structurée assurerait, accessoirement, un ensemble de compétences et de connaissances qui seront autant d’acquis pour la suite de la carrière.

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BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Améliorer le cadre de vie et de travail à l’Université

Les besoins des enseignants-chercheurs en matière d’équipement varient énormément en fonction du domaine dans lequel ils travaillent. Il revient aux facultés, départements et centres de recherche d’assurer à leur personnel un niveau d’équipement adéquat. Toutefois, l’ensemble des enseignants de l’Université partagent des besoins similaires en ce qui concerne le matériel nécessaire pour des tâches communes (enseignement, messagerie, traitement de texte…). Singulièrement, nous sommes vivement encouragés à utiliser les technologies les plus récentes pour enrichir nos enseignements, utiliser les outils collaboratifs et les moyens de communication numérique. Pourtant, chacun est amené à se débrouiller pour acquérir le matériel nécessaire (ordinateur portable ou tablette, par exemple), en puisant dans des reliquats de budgets, en sollicitant son centre de recherche ou en finançant l’investissement sur ses propres fonds.
L’Université doit s’organiser pour mettre à disposition, au moins de son personnel enseignant-chercheur à temps plein, un ordinateur portable ou une tablette. Cet équipement devrait être proposé dans le cadre d’un service de prêt avec un support technique complet tant pour les équipements que pour les logiciels. Ceux et celles qui décideraient de faire appel à ce service seraient pleinement responsables du matériel ainsi emprunté, y compris en cas de perte ou d’accident, mais l’Université assurerait la mise à disposition de matériel performant, sécurisé et entretenu.
L’Université devrait aussi offrir des infrastructures de visioconférence performantes, fiables, simples d’utilisation et suffisamment nombreuses pour être facilement disponibles. Une fois les choix technologiques arrêtés, les facultés, départements et laboratoires qui le souhaitent doivent pouvoir investir dans leurs propres installations suivant des configurations prédéfinies, validées et disponibles auprès de fournisseurs identifiés pour un coût forfaitaire prédéfini.

Améliorer le confort et la convivialité des lieux de travail

La qualité de vie sur le lieu de travail est un facteur essentiel de bien-être, lequel a une influence décisive sur notre créativité, notre réceptivité, nos capacités d’empathie, et notre assiduité. Malheureusement, l’insuffisance des ressources dont dispose l’Université pour assurer ses missions se ressent à bien des niveaux, y compris celui des infrastructures où même le minimum d’entretien nécessite des trésors d’inventivité.
Il faut cependant éviter de sombrer dans le misérabilisme et de se résigner à travailler dans un environnement dégradé et désuet. Souvent, des aménagements même modestes et peu onéreux peuvent faire la différence. Éclairage, décoration, aménagement, mobilier et équipements doivent être conçus et mis en œuvre en recherchant le juste compromis entre coût, sécurité, efficacité, durabilité et confort.
Mais le bien-être n’est pas seulement fonction de l’aménagement et de l’équipement des espaces de travail. L’Université comme lieu de vie dépasse les murs de nos bureaux et de nos services. L’ULB a entamé une réflexion de fond sur l’urbanisme de ses campus pour aller au-delà de l’actuelle juxtaposition désordonnée de bâtiments. Il est également prévu de refaire entièrement la signalétique des campus et des bâtiments. De nouveaux bâtiments et extensions sont en cours de construction ou de planification. On peut donc s’attendre à une évolution favorable sur le plan immobilier.
Toutefois, cela ne résout pas les questions relatives à la répartition des infrastructures. Certaines facultés ou certains services ont besoin d’infrastructures importantes et aux caractéristiques spécifiques. D’autres ont davantage besoin de bureaux pour leur personnel et de salles de cours pour leurs nombreux étudiants. Or aucun mécanisme ne permet actuellement d’estimer rigoureusement les besoins et d’ajuster la répartition. Un premier inventaire des surfaces est en cours et dès qu’il sera terminé, l’Université devra se saisir de cette importante question.
Indépendamment de ces réflexions et ajustements à moyen et long terme, des initiatives peuvent être envisagées pour améliorer le confort et la convivialité de nos campus. On pourrait veiller à trouver au moins sur les trois principaux campus (Solbosch, Plaine et Erasme) un ensemble de commerces et de services de proximité : point poste, nettoyage à sec, cordonnier, pharmacie et parapharmacie… une enquête permettrait de déterminer ce qui serait le plus souhaité par les usagers de ces campus. Certaines administrations pourraient également assurer une présence, au moins ponctuelle sur les campus : administration communale, mutuelles…
À l’heure des repas, et sans mettre en péril l’équilibre financier des restaurants universitaires, on pourrait inviter des food-trucks sélectionnés sur concours et assurant une rotation entre les campus pour apporter un maximum de diversité de choix et de qualité de l’offre. Le restaurant façon « faculty club » dont l’aménagement est prévu dans le bâtiment B (anciennement E2) au Solbosch élargira déjà le champ des possibles. Sans doute peut-on aussi améliorer la qualité de l’offre de boissons et nourriture dans les distributeurs automatiques qui proposent encore essentiellement de la malbouffe.
Les services médicaux et paramédicaux constituent un élément central pour soutenir le bien-être au travail. Actuellement, en dehors du campus Erasme évidemment, les services offerts sont réunis au Service médical sur le campus du Solbosch. Ce service est très fréquenté et offre des prestations de qualité. On devrait cependant proposer une gamme plus large de soins de santé, éventuellement en partenariat avec les acteurs présents à proximité (y compris le Chirec à La Plaine), faire en sorte que le personnel et les étudiants puissent facilement consulter généraliste, spécialiste, ou dentiste à partir d’un point d’entrée unique qui puisse accueillir, orienter et prendre en charge dans des délais raisonnables et à des tarifs maîtrisés ceux et celles qui en auraient besoin.

Faciliter les déplacements internationaux

L’Université a fait des progrès considérables pour encadrer son internationalisation, y compris pour accueillir les visiteurs étrangers (chercheurs, étudiants…) et pour apporter, au moins symboliquement, une aide financière aux membres du corps académique. Toutefois, dans un contexte où l’internationalisation relève presque de l’injonction, l’Université doit faire mieux. Elle doit proposer des solutions pour le logement de visiteurs étrangers qui soient pratiques, disponibles et maîtrisées sur le plan des coûts. De même, elle doit venir en aide à ceux et celles qui entreprennent des séjours à l’étranger. L’excellent « Welcome Desk » devrait connaître son pendant, une sorte de « Farewell Desk » pour assister les membres de l’ULB qui sont amenés à devoir organiser un séjour à l’étranger pour toutes les questions pratiques et logistiques (assurances, visas, sécurité, santé, logement…).
Au fil des ans, les instruments de financement de la mobilité internationale se sont multipliés, mais au détriment de la lisibilité. Le moment est sans doute venu de consolider le plus possible de bourses et instruments de financement de la mobilité, à commencer par ceux gérés par la Commission de classement des crédits internationaux (CCCI).

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OPEN SCIENCE

L’ULB s’illustre régulièrement par sa participation et ses contributions à diverses initiatives ou activités liées à ce qu’on qualifie maintenant d’Open Science. Ce mouvement prend de l’ampleur tant par ses champs d’application que par le nombre de chercheurs et d’institutions qui s’en réclament. Il constitue un mouvement de fond qui préfigure l’université de demain et s’oppose notamment à divers périls relevant de la marchandisation de nos activités et des savoirs.
Le temps est venu d’inscrire pleinement l’ULB dans l’Open Science. Il ne s’agit pas d’une mode passagère ou d’une chimère utopiste, pas plus que d’un règlement de comptes avec les grands éditeurs scientifiques. L’Open Science représente rien moins que l’avenir de la science et le nouvel écosystème dans lequel nous allons évoluer pour le partage et la circulation des connaissances scientifiques et plus largement des données de la recherche. L’ULB a déjà pris toute une série d’initiatives qui tiennent compte de cette évolution, y compris pour nous conformer aux dispositions décrétales en la matière.
Entrer de plain-pied dans l’Open Science implique d’en faire une préoccupation permanente et en toutes circonstances, un peu comme nous le faisons en matière de respect de l’environnement et d’économie d’énergie. Nous développerons un programme de sensibilisation, puis de formation à l’Open Science qui fera partie intégrante de la formation de nos chercheurs dans toutes les disciplines. Des ajustements de nos procédures ainsi que le développement et l’acquisition d’outils compléteront la démarche.
Dans l’esprit des dix principes du Plan S des agences de financement de la recherche et suivant l’exemple d’universités pionnières en la matière, nous pourrons envisager de tendre vers le modèle d’une « Open Knowledge Institution » au sens des réflexions apportées par le Moondyne Manifesto de 2018. Ce modèle recommande de trouver un juste équilibre entre transparence et confidentialité, entre contraintes rigides et chaos anarchique, et développe une série de principes permettant de guider l’action et les décisions dans tous les domaines d’activité qui concernent de près ou de loin l’information, les données ou les connaissances.
L’Open Science ne concerne donc pas que la recherche, mais l’ensemble des activités de l’université. En matière d’enseignement, nous devons être particulièrement attentifs aux contraintes, aux risques et aux coûts engendrés par les solutions propriétaires, tout en prenant la pleine mesure des risques, inconvénients et coûts associés aux solutions open source. Cet examen systématique des coûts et bénéfices s’appliquera notamment aux logiciels informatiques pour lesquels le choix se portera exclusivement ou complémentairement sur des produits open source pour autant que cela ne représente pas de risque au niveau de la sécurité ou de surcoûts cachés.
Le dépôt institutionnel ainsi que les Éditions de l’Université de Bruxelles sont déjà très engagées sur la voie de l’open access qui constitue un autre pilier fondamental de ce mouvement.
C’est un processus politique, technique, moral et intellectuel qui demande la mobilisation de l’ensemble de la communauté universitaire, et je considère cette mobilisation comme prioritaire.

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INTERDISCIPLINARITÉ

Promouvoir activement la recherche interdisciplinaire

La spécialisation croissante des objets, méthodes et équipes de recherche aggrave le risque d’isolement des disciplines les unes par rapport aux autres. Ce cloisonnement se développe au détriment d’initiatives interdisciplinaires pourtant indispensables pour générer l’innovation radicale recherchée dans des secteurs tels que l’environnement, la santé et le bien-être, ou la lutte contre l’exclusion et les discriminations.
L’intérêt des travaux combinant plusieurs disciplines (et donc plusieurs équipes) est clairement identifié depuis bien longtemps, mais malgré diverses initiatives et encouragements, l’interdisciplinarité n’est souvent portée que ponctuellement et sans un effet structurel qui normaliserait une telle approche. Un des freins tient au fait que l’Université, à l’image des institutions de financement de la recherche, est encore fondamentalement organisée autour des piliers disciplinaires. Les facultés, comme les commissions scientifiques du FNRS par exemple, sont définies par les disciplines, si bien que, quels que soient les encouragements de principe pour l’interdisciplinarité, celle-ci nécessite toujours un surcroît d’effort pour mobiliser et convaincre plusieurs structures dont les intérêts ne convergent pas nécessairement.
La recherche interdisciplinaire doit donc pouvoir bénéficier d’espaces dédiés qui permettent son développement sans les entraves cumulées des différentes instances disciplinaires concernées. La Maison des Sciences humaines (MSH) a été mise en place dans cet esprit. Elle a montré les effets positifs et stimulants que peut engendrer ce type de structure. Toutefois, elle a également montré ses limites et constitue, actuellement, un lieu de passage, une plateforme de lancement, et il manque donc encore un espace pour stabiliser la recherche interdisciplinaire en sciences humaines et sociales. La formalisation à l’ULB des « unités transdisciplinaires » va également dans le bon sens, mais donne plutôt l’impression de tolérer l’interdisciplinarité plus que de l’encourager.
Au total, l’ULB compte tout de même neuf instituts interfacultaires de grande envergure qui constituent autant de pistes prometteuses, mais ces entités transgressent rarement la frontière séparant les sciences humaines et sociales des autres sciences.

Interdisciplinarité ciblée

On pourrait également envisager de susciter des initiatives interdisciplinaires ciblées sur des sujets forts et sinon abordés dans une certaine dispersion : lutte contre le changement climatique, intelligence artificielle, art… autant de sujets dans lesquels s’illustrent des équipes de pointe de notre université, mais sans forcément que leurs efforts, dans différents univers disciplinaires, ne soient concertés.
L’interdisciplinarité, si elle doit être encouragée, ne sera jamais imposée et ne doit pas constituer une fin en soi. La diversité des initiatives existantes démontre d’ailleurs qu’il serait souhaitable de proposer une boîte à outils et un espace de progression, plutôt qu’un illusoire modèle unique qui conviendrait à tous les projets. Afin d’aider efficacement ceux et celles qui en éprouvent le besoin, une enquête pourrait identifier les attentes, les obstacles et les ambitions en la matière.
Afin de bien comprendre les enjeux, les réussites et les obstacles, je propose par ailleurs de dresser un bilan critique de la Maison des Sciences humaines d’ajuster le dispositif si souhaitable.

Enseignement interdisciplinaire

Les progrès observés en matière de recherche doivent nous encourager à organiser et faciliter davantage l’interdisciplinarité en matière d’enseignement. De nombreux programmes sont fondamentalement interdisciplinaires, mais ils se fondent pour cela essentiellement sur des emprunts de cours, sans créer de véritable dynamique pédagogique interdisciplinaire.

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RÉORGANISATION DE L’ENSEIGNEMENT

L’Université a été entraînée, malgré elle, dans une série de bouleversements structurels auxquels elle s’est adaptée souvent dans l’urgence, toujours dans un carcan de limitations, notamment budgétaires, dont la maîtrise lui échappe largement. En matière d’enseignement, trois évolutions particulièrement significatives se sont cumulées.
Les effectifs étudiants ont considérablement augmenté (et continuent d’augmenter).
Beaucoup des matières à enseigner se sont diversifiées et complexifiées.
Les technologies numériques ont bouleversé le rapport à l’information et aux connaissances, ainsi que les modes de communication avec et entre les apprenants.
Dans l’intervalle, les dispositifs d’enseignement ont certes évolué, mais sans doute pas à la mesure de ces bouleversements. Surtout, ces évolutions se sont opérées au coup par coup, au gré des initiatives, des expériences ou des engouements du secteur. D’importants investissements ont été consentis en équipements, en personnel et en formation, si bien que l’ULB peut se prévaloir de ne pas être à la traîne en la matière.

Repenser les modalités d’enseignement

Aujourd’hui, alors que les inscriptions de nouveaux étudiants connaissent chaque année, et depuis plusieurs années, des augmentations fulgurantes, il est temps de prendre acte du fait que le personnel enseignant, comme les infrastructures, ont atteint leurs limites de capacité. En l’absence de moyens pour construire des salles de cours supplémentaires ou engager un nombre significatif d’enseignants et assistants supplémentaires, l’enseignement dans certains domaines doit être repensé en profondeur, en ce compris les modes d’évaluation. Ces changements sous la contrainte risquent, si nous n’y prenons garde, de constituer autant de concessions à un enseignement de masse, dépersonnalisé et bridé dans ses ambitions.
Le moment est venu d’examiner la situation, d’envisager les possibilités, et de reprendre l’initiative pour un enseignement conforme à nos ambitions, à l’évolution de nos publics et de nos équipes, aux moyens dont nous disposons. Nous devons en outre acquérir une souplesse suffisante pour nous permettre de faire face aux changements à venir.
Je reprends à mon compte le projet du Recteur Englert qui a prévu d’organiser des « états généraux de l’enseignement », ainsi que le volet enseignement du projet de Plan stratégique de l’Université qui propose « d’innover dans les méthodes et formats d’enseignement et d’évaluation ». Si ces états généraux sont entamés d’ici la rentrée 2020, je proposerai de les poursuivre, sinon le travail préparatoire sera amorcé au plus vite afin de nourrir une réflexion collective, impliquant tous les corps concernés, sans tabous ni préjugés, mais surtout sans brider la liberté et la créativité des enseignants. Nous devons innover sans nous abandonner à quelques recettes de prêt-à-enseigner assénées par des spécialistes, même éclairés.
Une attention particulière devrait être portée, surtout en bloc 1 de bachelier, aux matières qui connaissent de façon endémique des taux d’échec nettement supérieurs à la moyenne. Ces matières ont souvent été progressivement acceptées comme constituant, de facto, une partie importante d’un dispositif de sélection qui ne dit pas son nom. Dans certains cas, ce rôle est assumé et justifié par la nécessité d’acquérir les bases indispensables à la poursuite du cursus. Dans d’autres, cette nécessité est plus difficile à démontrer. Quoi qu’il en soit, les réflexions à entreprendre sur les modalités d’enseignement devraient comprendre un examen de la pertinence de l’enseignement par matière, et ce tout particulièrement en début de premier cycle. Il se peut que, dans certains cas, à l’image par exemple du « projet multidisciplinaire » du Bachelier en Sciences de l’ingénieur, les matières puissent être décloisonnées et intégrées dans un ambitieux exercice d’enseignement par projet.

Développer des compétences et connaissances universitaires

L’extrême diversité des domaines enseignés dans une université complète comme la nôtre est une extraordinaire richesse. C’est également un énorme défi. Les méthodes, contraintes, difficultés et attentes varient considérablement. Les divergences dans la nature même des projets pédagogiques dans ces différents domaines compromettent le maintien d’un socle et d’un esprit communs à l’ensemble de l’Université. Ce substrat fondamental nous ramène à la question de la spécificité de l’enseignement universitaire et de celui de l’ULB. Je considère que nous devrions apporter à nos diplômés un socle commun et une ambition partagée, quel que soit le programme qu’il choisissent.
Il ne s’agit certainement pas d’envisager un quelconque formatage intellectuel et encore moins idéologique. Mais il faut dépasser les habituels poncifs consensuels qui, à force d’être répétés sans être pensés et opérationnalisés, sont pris pour acquis et galvaudés. Je pense en particulier au fameux « esprit critique » omniprésent dans les référentiels de compétences aussi bien que dans les textes de présentation de tant de filières d’enseignement, mais dont la portée réelle semble bien élusive.
Je propose plutôt de réfléchir, ensemble, à un socle ambitieux, mais réaliste d’aptitudes solidement ancrées dans nos valeurs les plus fondamentales et qui seraient déclinées dans les différents domaines de la façon la plus pertinente possible : le libre-examen et la laïcité (mais dans des déclinaisons concrètes, actualisées et ancrées dans les réalités contemporaines), la solidarité, l’empathie, la lucidité, la raison, la tolérance, l’autonomie, le sens du débat respectueux, l’éthique…
Le développement de ces aptitudes et la promotion de ces valeurs résulteraient à la fois d’efforts concertés au niveau des enseignements, mais aussi de la participation à des initiatives collectives au niveau des facultés et de l’Université, pour les inscrire dans le vécu et dans l’action.
Je proposerais, par ailleurs, que les étudiants soient vivement encouragés à développer des compétences qui, si elles ne sont pas nécessairement l’apanage de l’université, constituent des atouts si importants pour leur vie d’adulte et leur carrière que nous devons tout faire pour leur permettre de les acquérir au meilleur niveau possible. Il s’agit en priorité de la maîtrise de la langue maternelle et d’autres langues vivantes, et de ce qu’il est convenu d’appeler désormais l’éducation aux médias et à l’information, plus clairement désignée en anglais par information and media literacy (capacité à utiliser les médias et les plateformes numériques pour chercher de l’information et communiquer en faisant preuve de discernement et de sens critique).
Ces compétences, si elles ne peuvent pas être intégrées aux programmes, pourraient faire l’objet d’une évaluation certifiante en fin de cycle. Pour les langues, une batterie d’examens permettrait à toute personne intéressée d’évaluer son niveau de maîtrise d’une ou plusieurs langues, et l’Université délivrerait une attestation certifiant ce niveau sur l’échelle du Cadre européen commun de référence pour les langues (CECRL). Pour la maîtrise des médias et des techniques liées au numérique, formation et évaluation pourraient, par exemple, s’inspirer de, ou s’associer à PIX (pix.fr), le dispositif récemment mis en place par les ministères français de l’Éducation nationale et de la Jeunesse, et de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation.
Concernant les langues, des efforts supplémentaires doivent être entrepris pour encourager et faciliter l’apprentissage du néerlandais. L’ULB a historiquement été très hésitante à imposer l’apprentissage de cette langue alors même que sa situation à Bruxelles la rend si importante. La crainte était toujours de dissuader certains étudiants wallons et non belges qui n’ont pas ou peu appris cette langue pendant leur scolarité. Il nous faut trouver des modalités d’apprentissage qui permettent de se départir de cette impression sourde et tenace que cette langue est difficile à apprendre et que l’effort n’en vaut pas la peine. Les résultats obtenus par les « tandems linguistiques » avec la VUB montrent qu’avec peu de moyens et beaucoup d’imagination et de bonne volonté, on peut innover en cette matière. Développer de nouvelles initiatives et coordonner les efforts existants figure déjà sur la feuille de route d’ULB-Langues récemment inauguré.

Améliorer réactivité et souplesse des programmes

Bien que nos programmes ne doivent pas se soumettre aveuglément à toutes les modes et à l’air du temps, notre offre d’enseignement doit pouvoir non seulement s’adapter à l’évolution du monde, mais, mieux encore, l’anticiper. La nécessaire réactivité par rapport à des évolutions exogènes est particulièrement sensible dans certains domaines sujets à des changements fréquents et parfois structurels. Des changements de programme sont aussi parfois imposés par les aléas au sein des équipes enseignantes (indisponibilité inopinée, nouveau recrutement…) ou par des changements réglementaires ou législatifs. Bref, bien souvent, il est nécessaire de modifier rapidement les programmes.
Or, dans l’état actuel des choses, les modifications de programme, plus encore les changements au niveau de leurs « ossatures » doivent être pensés, délibérés et formellement approuvés par les facultés plus d’un an et demi avant la rentrée à laquelle ils prendront leurs effets. Ce décalage, imposé par des impératifs réglementaires et administratifs, constitue une entrave déraisonnable à la réactivité de notre offre d’enseignement, et il doit être réduit en réorganisant le processus de vérification, d’approbation et d’enregistrement de ces modifications, sans pour autant miner l’indispensable rigueur avec laquelle sont gérés et vérifiés nos programmes.
Un autre élément de rigidité des programmes mérite notre attention : le calibrage des unités d’enseignement en multiples de 5 crédits. Les raisons qui ont conduit l’Université à instaurer cette contrainte sont connues et légitimes. Les efforts consentis par les jurys et facultés pour s’y conformer ont été considérables, comme les difficultés rencontrées, notamment lorsqu’il s’est agi d’agréger des cours, souvent confiés à des titulaires différents, en une seule unité d’enseignement co-titularisée. Il n’est donc pas question, dans l’immédiat, de remettre en cause cette règle ou même de l’amender. Par contre, le moment est venu d’effectuer un bilan de cette restructuration, d’identifier les effets négatifs éventuels et, le cas échéant, d’imaginer les mesures qui pourraient être prises pour y remédier.

Réorganiser le démarrage de l’année académique

Le démarrage de l’année académique est perturbé par l’accumulation de formalités, de procédures, d’exceptions, de recours et de tâches chronophages qui ont pour résultat qu’un nombre considérable d’étudiantes et d’étudiants ne rejoignent les salles de cours que plusieurs semaines après le début du quadrimestre, d’autres se réorientent ou renoncent. L’organisation des enseignements s’en ressent inévitablement. Certains arrivent si tard qu’ils réclament, légitimement, des dispositions particulières pour rattraper les séances manquées, alors que dans bien des cas un tel rattrapage n’est simplement plus possible.
Indépendamment des difficultés liées aux admissions et inscriptions, certaines facultés ont organisé, lors de la semaine de rentrée en septembre 2019, diverses activités spéciales pour les nouveaux étudiants. Au-delà des activités normales d’accueil et d’orientation, ces séances proposaient un premier contact avec des matières ou des problématiques d’une importance particulière pour entamer un parcours universitaire. Ce type d’aménagement de la semaine de rentrée est à développer et ajuster chaque année afin d’améliorer la qualité de l’accueil de nos nouveaux étudiants et de les aider à gérer la transition vers leur nouvel univers d’études.

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ORIENTATION ET RÉORIENTATION

Depuis des décennies, l’Université a investi des efforts et des moyens considérables dans la « lutte contre l’échec » et la « promotion de la réussite ». Le taux d’échec des étudiants en début de parcours, bien que devenu difficile à mesurer depuis la suppression des années d’études, ne s’est pourtant pas spectaculairement amélioré. Toute stratégie pouvant être assimilée à une sélection à l’entrée relève du tabou tant notre attachement est grand à l’accessibilité des études et à l’élimination de tous les obstacles susceptibles d’entraver l’égalité d’accès. L’examen d’entrée en sciences médicales et dentaires instauré en 2017 constitue de ce point de vue une exception. D’autres filières sont pourtant soumises à de telles épreuves : à l’université, les études en sciences de l’ingénieur et celles de médecine vétérinaire sont conditionnées à un examen d’entrée ; dans les écoles supérieures des arts, les épreuves d’admission sont également très répandues.
Les réticences à toute forme d’examen d’entrée sont si fortes qu’elles entravent le développement de dispositifs d’aide à l’orientation qui sont vus par certains comme une forme déguisée de sélection. Pourtant, l’expérience montre que de nombreux échecs et abandons découlent en grande partie d’une mauvaise orientation. En dépit des efforts entrepris par les écoles secondaires, des séances d’information, des salons et des journées portes ouvertes ; malgré la mise à disposition de professionnels de l’orientation dans les établissements et dans un certain nombre d’associations ; trop de jeunes choisissent d’entreprendre des études sur des bases fragiles, insuffisamment informés des possibilités, des exigences et des débouchés professionnels.
Trop de jeunes se trouvent emportés dans une spirale d’échec, de déception et de souffrance dont ils ne sortent pas indemnes. Des ressources supplémentaires doivent être investies, en complément des efforts de promotion de la réussite, pour offrir aux jeunes les moyens de choisir leur voie en connaissance de cause. Cela passe nécessairement par une meilleure présentation des possibilités offertes, des attentes et des débouchés. Et cela doit pouvoir passer, sans tabou, par la possibilité de tester un certain nombre d’aptitudes que l’on sait nécessaires pour s’engager dans un domaine particulier. Pas nécessairement pour dissuader, moins encore empêcher un jeune de le choisir, mais pour lui permettre de se préparer en connaissance de cause ou de modifier son choix en toute liberté et avant d’être confronté à l’échec.
Cet effort supplémentaire sur l’orientation n’est envisageable qu’en concertation avec le plus possible d’écoles secondaires, mais aussi avec les acteurs associatifs (SIEP, Infor-Jeunes…), avec nos partenaires de l’enseignement supérieur, et dans la mesure du possible, avec l’ensemble des acteurs de l’enseignement supérieur en Belgique francophone.
Les efforts entrepris sous les bannières d’information, de recrutement, et de relations avec l’enseignement secondaire doivent converger en une dynamique d’aide à l’orientation. Celle-ci implique nécessairement d’engager le dialogue ou au moins une forme d’interaction entre l’Université et ceux et celles qui envisagent de nous confier le parcours d’études supérieures.
Les dispositifs développés ou améliorés pour assurer une meilleure orientation pourront également être mobilisés pour appuyer les démarches de réorientation qu’il faut plus que jamais promouvoir comme un ajustement de trajectoire et non comme une mesure de gestion des conséquences de l’échec.

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GUICHET UNIQUE D’AIDE POUR LES ÉTUDIANTS

L’ULB a mis en place, au fil des ans, diverses structures, procédures et partenariats destinés à venir en aide aux étudiantes et aux étudiants confrontés à des difficultés dans des registres aussi divers que la santé physique et mentale, le manque de ressources financières, les difficultés d’apprentissage, ou des problèmes affectifs et relationnels.
Nous sommes en mesure d’affirmer que les conditions sont réunies pour permettre au plus grand nombre d’aborder leurs études dans un cadre bienveillant et sécurisant. Ces dispositifs, nous devons également systématiquement le rappeler, sont à disposition de ceux et celles qui en auraient besoin, pour autant qu’ils et elles les sollicitent. Sauf dans des cas extrêmes, les personnes en difficulté ne sont pas automatiquement envoyées vers les services compétents, encore moins convoquées lorsque des difficultés sont observées ou soupçonnées. Il appartient aux personnes en difficulté d’entreprendre les démarches et de solliciter l’aide dont elles ont besoin.
Or ces personnes en difficulté sont, par nature, souvent vulnérables, affaiblies, désorientées, intimidées ou apeurées. Dès lors la seule démarche de chercher, d’identifier puis de contacter un dispositif qui semble pouvoir apporter l’aide nécessaire peut constituer un obstacle infranchissable. La personne en détresse risque ainsi de ne pas bénéficier de l’aide nécessaire alors même que celle-ci est à sa disposition.
L’efficacité de cet ensemble de dispositifs d’aide aux étudiants se trouverait grandement améliorée par un effort d’intégration en un guichet unique d’aide. Sans même modifier fondamentalement les structures et leur fonctionnement actuel, on pourrait proposer aux étudiants un point d’entrée unique vers lequel se tourner en cas de difficulté, quelle qu’en soit la nature. Derrière une vitrine commune, des accès seraient aménagés pour amener les personnes concernées vers le Service médical, le Service social étudiants, PsyCampus, Aimer à l’ULB, le CEFES/IN, InfOR-études, le CMUDF, ULB-Langues, InfOR-emploi, le Service d’Accompagnement des Apprentissages, les bibliothèques, les guidances, les bureaux d’appui pédagogique… pour y trouver le soutien nécessaire.
L’ensemble de ces dispositifs, et bien d’autres encore, gagneraient à s’intégrer en un guichet unique connu, facilement accessible et vers lequel se tournerait toute personne confrontée à des difficultés, et qui serait orientée vers la ou les structures les plus indiquées. Outre un portail web, ce guichet pourrait être disponible sur l’application ULB pour smartphone, et même, quand c’est possible, se matérialiser par une permanence, un lieu où se rendre ; peut-être aussi une permanence téléphonique ou un chat en ligne, pour être pris en charge par un agent qualifié.
Comme pour toute situation de détresse, une prise en charge précoce est primordiale. L’aide est d’autant plus efficace qu’elle est apportée rapidement après l’apparition d’une difficulté. Les moyens affectés à un tel dispositif constituent donc un investissement dont les effets bénéfiques se feront sentir auprès des personnes susceptibles de rencontrer des difficultés, mais aussi auprès des personnes et des structures avec lesquelles elles interagissent.

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VALEURS HUMANISTES

L’Université a longtemps été le berceau de l’humanisme moderne. L’épanouissement et les droits universels de l’être humain, le progrès guidé par la science, le confinement de la religion et des dogmes à la sphère privée, la démocratie et l’état de droit, le libre arbitre et le libre examen sont autant de fondements de nos valeurs et de notre façon d’aborder nos missions de recherche, d’enseignement et de service à la société.
Pourtant, ces fondements que l’on pensait irréversiblement acquis dans nos sociétés démocratiques, et en voie de l’être partout ailleurs, se trouvent brutalement déstabilisés et remis en cause dans un climat d’hostilité croissante à l’égard de principes et de savoirs hérités des Lumières, et des institutions qui en sont les garants, en ce compris les universités. Ce qui ressemblait d’abord à de simples divergences de vues sur le monde s’est transformé en contestation de pans entiers de la réalité dans un climat mêlant mensonges, manipulations, stigmatisation et repli identitaire. Les institutions sociales dévolues à la régulation et la temporisation de tels débordements (les médias, l’école, les partis politiques, les élections) semblent dépassées par une transformation qui, d’abord localisée et temporaire, semble s’installer et se répandre.
Tout en restant lucides sur l’influence que nous pouvons exercer sur des tendances si profondes, nous devons pleinement et expressément assumer notre part de responsabilité.
L’Université est garante des valeurs humanistes dont elle se réclame, mais aussi des savoirs qui les fondent.
Nous devons sans cesse exploiter toutes les occasions qui se présentent pour promouvoir, défendre, expliquer, contextualiser, décliner et moderniser les valeurs humanistes. Nos efforts en cette matière doivent être continus et dirigés tant à l’attention de notre communauté universitaire, mais aussi de notre environnement social et politique, dans nos rapports avec nos collègues à travers le pays et à travers le monde, dans notre production scientifique et dans nos activités de service à la communauté.
Par ailleurs, l’expérience de l’humanisme doit également se vivre à travers l’art et la culture. L’ULB doit profiter de sa situation privilégiée à Bruxelles pour encourager davantage la communauté universitaire, et tout particulièrement ses étudiants et étudiantes, à découvrir les formes les plus diverses d’expression artistique. ULB-Culture centralise déjà un certain nombre d’initiatives et propose une carte donnant droit à des réductions et des avantages divers, mais elle est payante. L’Université devrait multiplier les initiatives afin, pas seulement de proposer, mais d’inciter le plus grand nombre à faire l’expérience de l’art et de la culture. Des projets innovants tels que les cours Campus Opéra et Campus Danse constituent des exemples à suivre en cette matière. Ils combinent la découverte de spectacles de grande qualité et des cours et conférences donnés par les meilleurs spécialistes, le tout gratuitement et, sous certaines conditions, crédité dans les programmes.

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CIRCULATION DES SAVOIRS

Développer, moderniser et valoriser la diffusion des connaissances et de la science au-delà de l’Université

L’ULB peut s’enorgueillir d’une longue tradition de vulgarisation scientifique. Dans le contexte actuel de crise de confiance envers diverses institutions, y compris les institutions scientifiques et les connaissances qu’elles produisent, la transmission des savoirs en dehors de l’Université constitue une priorité absolue qui exige le développement d’initiatives nouvelles et le renforcement de dispositifs existants. Récemment, le succès immédiat de l’Université des enfants a démontré notre capacité à nous mobiliser avec succès pour atteindre le grand public de façon innovante.
Toutes les disciplines ne sont pas égales face aux attentes du public, des journalistes et des mandataires publics en matière de connaissances et d’expertise. Les domaines directement liés aux grands enjeux d’actualité se trouvent sursollicités : médecine, climatologie, environnement, toxicologie, économie, politique, relations internationales, droit public… On ne peut donc pas attendre de l’ensemble des collègues le même niveau d’investissement dans les activités d’expertise et de vulgarisation.
En revanche, l’Université peut attendre de l’ensemble de ses chercheurs d’être disposés et préparés à apporter leur contribution à notre devoir de diffusion des connaissances, de partage de notre passion et d’explication du monde. L’Université doit continuer à former spécifiquement ses cadres aux langages et aux outils de ce partage. Et l’Université doit, bien plus systématiquement qu’elle ne l’a fait jusqu’à présent, valoriser les efforts de ceux et celles qui consacrent du temps et de l’énergie à cette mission essentielle.
Assurer et développer notre présence dans les médias, dans les groupes d’experts, dans les écoles et dans le tissu associatif est absolument indispensable. Mais ce n’est malheureusement plus suffisant.

Fonder un organe dédié à la circulation des savoirs et des connaissances

L’ULB est le siège de nombreuses structures et initiatives, pour certaines très anciennes, qui contribuent au rayonnement de nos chercheurs et de leurs travaux, et donc de la science et des savoirs. Les activités qu’elles organisent mobilisent une énergie considérable qui permet de diffuser des connaissances de pointe en dehors du cercle restreint des spécialistes, tout en assurant une bonne visibilité à l’Université. Ce lien avec le grand public contribue également aux efforts de sensibilisation auprès de nos futurs étudiants et futures étudiantes.
Alors que la confiance dans la science et tout ce qui s’y rattache est ébranlée, ces efforts doivent être considérablement amplifiés et diversifiés. Je propose de réunir, sur base volontaire, le plus grand nombre possible d’acteurs de la diffusion des savoirs et de la vulgarisation scientifique autour d’un nouvel organe commun dédié à la circulation des savoirs et des connaissances dans la société.
Il ne s’agit pas seulement de diffuser de l’Université vers le grand public, mais également à travers les barrières disciplinaires au sein de l’Université. Dans un premier temps, cet organe pourrait réunir et coordonner des activités impliquant des ASBL très proches de l’ULB (l’Extension de l’ULB, le CEPULB, le Centre de Culture scientifique), et des initiatives internes à l’ULB telles que InforSciences (et le Printemps des Sciences), l’Après-midi inédit (coordonné par InfOR-études), l’Université des enfants…, en impliquant également le Service Communication Recherche du DRE.
Dans un second temps, cette nouvelle structure devrait se développer en un véritable organe spécialisé dans la circulation des savoirs et des connaissances allant au-delà de la communication des sciences et de la vulgarisation scientifique, s’inspirant d’initiatives étrangères, par exemple l’Institute for Public Knowledge (New York University), le Civic Science Fellows Program (Rita Allen Foundation) ou le Public Knowledge Project (consortium d’universités surtout nord américaines). L’ULB doit s’investir dans le mouvement du « Public Engagement with Science and Technology » (PEST) initié par l’American Association for the Advancement of Science (AAAS), ou dans toute initiative permettant de rapprocher les citoyens, les décideurs politiques et économiques et le monde associatif et militant du vivier de connaissances, de méthodes et d’expertise que constitue l’Université.

Multilinguisme

La diversité des nationalités, des cultures et des langues fait profondément partie de l’identité de l’ULB. C’est une richesse qui résonne particulièrement bien avec Bruxelles, l’une des villes les plus cosmopolites du monde. Bien que l’ULB soit avant tout une grande université francophone, nous devons embrasser la diversité linguistique comme un atout pour notre capacité d’accueil, notre potentiel de collaboration, mais aussi un avantage exceptionnel dans la diffusion des travaux de nos équipes. À ce titre, l’ULB, ou à tout le moins les Éditions de l’Université de Bruxelles, devraient envisager de signer la Déclaration d’Helsinki sur le multilinguisme dans la communication savante (déjà signée par l’ARES et le VLIR).

Éditions de l’Université de Bruxelles et Dépôt institutionnel

Les Éditions de l’Université de Bruxelles sont engagées dans une réorganisation en profondeur qui commence à porter ses fruits. Ce redéploiement et cette revitalisation doivent se poursuivre au-delà du périmètre historique des sciences humaines et sociales, tout en s’articulant davantage avec l’ensemble des canaux de diffusion des travaux des équipes de l’Université. L’ULB doit pouvoir compter sur un éditeur universitaire majeur, pour des ouvrages académiques, mais aussi des ouvrages destinés au grand public (collection UBlire), dans plusieurs langues et le plus possible de disciplines, tout en plaçant l’open access au cœur de son développement.
Les Éditions pourraient également s’investir dans des initiatives innovantes et collaboratives qui se développent dans le contexte de crispation avec les grands éditeurs scientifiques. Ainsi, quatorze universités s’apprêtent à lancer « University Journals », une plateforme innovante de publication d’articles scientifiques permettant aux auteurs, sans frais, de conserver la propriété intellectuelle de leur travail tout en assurant une large diffusion.
Cette initiative montre également la voie vers un rapprochement, voire une intégration au moins fonctionnelle, entre notre maison d’édition universitaire et notre dépôt institutionnel.

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L’UNIVERSITÉ, LIEU D’EXPÉRIMENTATION

Nous traversons une période riche en défis, incertitudes et menaces. À l’échelle mondiale : climat, pandémie, autoritarisme et omniprésence du numérique. À l’échelle locale : crise de la construction européenne, blocage politique et institutionnel en Belgique, interminable cure d’austérité des finances publiques. À l’échelle des entreprises et des institutions : l’injonction de l’efficacité, de l’économie des ressources, de la transparence ; mais aussi la lutte contre toute forme de discrimination, la protection contre toute forme d’agression et le développement de la responsabilité sociale.
Dans un tel contexte, l’Université doit inspirer par son audace et son inventivité. Parce que l’Université est, par essence, le lieu de la créativité et de l’innovation, elle doit s’inscrire de façon manifeste et efficace dans l’expérimentation et l’action téméraire face aux défis et aux attentes de notre temps. Nous devons, partout où c’est possible, être à la pointe et un peu au-delà ; nous devons ouvrir des voies nouvelles et les promouvoir. Le rôle de pionnier s’impose notamment en matière de respect et de protection de l’environnement, de pédagogie, d’inclusion sociale, d’égalité, de santé…
Un effort particulier de mobilisation devrait être entrepris autour d’un nombre limité de projets prioritaires dont l’Université s’emparerait dans une interdisciplinarité ambitieuse et en impliquant tous les corps. Des partenariats extérieurs seraient également développés lorsque cela semble utile (avec, selon les cas, nos partenaires universitaires, des institutions publiques, la société civile, des entreprises privées…).
L’Université doit également demeurer un lieu d’expérimentation en matière d’enseignement. La réforme en cours de la formation initiale des enseignants (FIE), mais aussi les nombreux défis auxquels est confrontée l’Université en raison de l’augmentation du nombre d’étudiants, de la persistance d’un nombre trop important d’échecs et des attentes changeantes d’étudiants affectés dans leurs rapports au savoir et à l’information par l’évolution des techniques numériques ; tous ces bouleversements cumulés mettent l’Université au pied du mur pour réinventer l’enseignement là où cela semble nécessaire. Cette réinvention passe par l’expérimentation et il nous appartient d’y jouer un rôle moteur.
L’ensemble de ces expérimentations seront menées dans la transparence dont nous sommes coutumiers en recherche scientifique, et en assumant l’humilité qui, le cas échéant, nous conduira à reconnaître et à expliquer nos échecs ou déceptions. On apprend de ses revers, et cette éthique de l’échec fait intégralement partie du bagage qu’il nous revient de transmettre à la société.

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L’UNIVERSITÉ, LIEU D’EXEMPLARITÉ

L’Université, du fait de son rôle de moteur du progrès et de garant de valeurs fondamentales, a un devoir absolu d’exemplarité. Cela ne signifie évidemment pas que l’ULB doit s’imposer la perfection dans tout ce qu’elle est et ce qu’elle fait. Être exemplaire ne veut pas dire être infaillible, mais notre université doit, partout où c’est possible, entreprendre d’adapter ses usages, son action, son fonctionnement, ses structures et même ses infrastructures afin de suivre au plus près les préconisations fondées sur les connaissances les plus actuelles dans tous les domaines pertinents (par exemple la sociologie, l’économie, l’écologie, la santé publique…).
De nombreuses initiatives, depuis des années, vont déjà dans ce sens. En matière environnementale, par exemple, l’installation d’une chaufferie à cogénération au Solbosch, de panneaux solaires et d’urinoirs sans eau sont autant d’investissements qui ont été salués (notamment par un label éco-dynamique) et qui se sont révélés judicieux. Le Plan Climat et le Plan Mobile coordonnent à présent les initiatives en ces matières. La lutte contre différents types de discrimination a également fait l’objet de mesures ambitieuses. En matière de solidarité avec les réfugiés, des moyens ont été consentis pour accueillir et impliquer un certain nombre de ceux et celles qui sont si souvent confinés dans la stigmatisation et le rejet.
Toutes ces initiatives, et bien d’autres, vont dans le sens de cette exemplarité. Je propose pourtant que nous nous mobilisions pour que cette préoccupation d’exemplarité ne soit pas occasionnelle ou partielle, mais un moteur permanent d’initiative et un facteur omniprésent de décision.
Bien sûr, les initiatives seront toujours soumises aux contraintes, notamment budgétaires. Toutefois, nous devons sortir d’un cercle vicieux qui nous conduit trop souvent, en présupposant l’insuffisance de moyens, à renoncer à envisager une mesure ou une action qui pourrait, au moins symboliquement, donner le ton et envoyer un signal fort. Ici aussi, l’Université devrait s’ouvrir davantage aux partenariats, tout en maintenant un haut degré de vigilance quant à son indépendance, mais sans interdits ni préjugés.
Les domaines prioritaires sur lesquels nous devrions porter notre attention sont le respect de l’environnement (transport et déplacements, consommation d’énergie, réduction et valorisation des déchets, circuits courts d’approvisionnement, valorisation de la faune et de la flore…), la lutte contre toutes les formes de discrimination (embauche et progression de carrière ; admission, études et réussite ; mobilité internationale…), le bien-être au travail (l’ULB devrait être plus encore qu’aujourd’hui un lieu où il fait bon étudier, travailler ou s’aventurer), la responsabilité sociale (citoyenneté, solidarité…), la valorisation du patrimoine (préservation, restauration et mise en valeur du patrimoine culturel matériel et immatériel).
Tous ces domaines feront l’objet de réflexions, d’adaptations, d’actions et, là où l’urgence semble la plus criante, de mobilisation.

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MOBILISATION

L’Université réunit quelque 30 000 étudiants et 9 000 membres du personnel (en comptant les hôpitaux) autour d’un ensemble complet de compétences de pointe dans pratiquement tous les domaines. Notre communauté représente un potentiel extraordinaire d’intervention dans le monde qui nous entoure. Elle le fait déjà de bien des façons et dans bien des domaines.
À l’ULB, le service à la communauté n’est pas un vain mot. Depuis quelques années, l’ASBL « ULB Engagée » centralise et organise divers projets ambitieux ou modestes qui incarnent l’engagement citoyen et solidaire de notre université. Cette année, les « Journées de l’engagement » encouragent les membres de la communauté universitaire à s’impliquer dans l’une ou l’autre des 70 activités proposées pour aider une cinquantaine d’associations et écoles.
Sans renoncer à cette mobilisation, l’Université pourrait décider, chaque année, de s’investir dans une grande cause locale, nationale ou globale. À la façon des années thématiques, l’ULB encouragerait et coordonnerait des activités de recherche, d’enseignement et de service à la communauté autour d’une cause, d’une problématique ou d’un thème, en concertation avec les pouvoirs publics, les milieux associatifs et autres acteurs de terrain.
Les thèmes, les lieux et les modalités d’intervention seraient sélectionnés de manière à inviter une mobilisation interdisciplinaire que seule une université complète comme la nôtre peut proposer.
Tout en restant réalistes et modestes dans nos ambitions, nous pourrions orienter nos efforts dans une logique d’action susceptible d’apporter une amélioration concrète et manifeste. L’ULB fait la différence.
De tels efforts seraient bénéfiques et gratifiants pour les membres de l’ULB impliqués, pour les personnes concernées par la situation faisant l’objet de tant d’attention, et pour l’image de l’Université qui démontrerait sa capacité à agir et à mettre en œuvre son savoir et le savoir-faire de sa communauté au service de la société. C’est aussi l’occasion de montrer la force de la mobilisation dans un contexte où le fatalisme et le découragement risquent de mener à l’apathie et la résignation. Enfin, ce seront autant d’occasions de resserrer les liens entre membres des services, des équipes, bref, de toute la communauté universitaire qui trouveront, je l’espère, gratification et fierté dans leur participation à un effort collectif.

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